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学校制度建设应处理好几对关系
叶存洪
对学校发展来说， 制度建设具有重要的意义。学校发展既要加大投入、改善条件， 也要打造名师团队、吸引优秀生源， 但若缺乏好的管理制度， 这一切的一切， 作用都是十分有限的。因此，校长要重视学校制度建设， 把它作办学治校的“大事” “要事” 抓紧抓实。在这个过程中， 应处理好以下几对关系。
一、制度管理与依靠校长个人人格魅力治校的关系
一些学校制度不完善， 主要是靠校长个人的“人治”， 说得雅一点，是依靠校长个人的人格魅力治校。校长有能力， 有魄力， 也有一身的荣誉， 一身的光环， 在他的带领下，学校“一年一个样， 三年大变样”， 老师们从学校的发展中感受到了职业的自豪， 也享受到了学校发展所带来了实惠。所以， 大家都对他心悦诚服， 慢慢地也就养成了校长唯我独尊、“舍我其谁” 的心态和工作方式。凡事不太会跟班子成员商量，也不需循着这个规章那个制度， 自己一人说了算。
大树底下固然好乘凉， 但“大树底下不长草”。一旦这个“魅力校长”退休或调离了， 副职平时被“遮风避雨” 久了， 缺少历练的机会， 一下子上不了手； 而成“方圆” 的“规矩”———规章制度又不健全， 学校的平稳发展就极易受到影响。原教育部副部长陈小娅在谈及“教育家校长” 的标准时说， 作为教育家校长， 要有两个境界： 一是带出一所好学校，可以实践“有一个好校长就有一所好学校”；二是构建好的学校文化， 可以做到“一个好校长走了还是一所好学校”。但事实上， 确实有校长退休（或调离） 了学校就不再是个好学校的情况，虽不普遍， 但也绝不鲜见。
所以， 校长不宜太“强势”， 以至挤掉了规章制度应有的空间。要处理好两者之间的关系， 既不要过于刚性的以制度管理一切， 也不能以校长个人的人格魅力代替制度管理，要做到两者的有机结合。
二、制度管理与金钱激励的关系
还有一些学校， 制度也不完善，主要是依靠“奖金挂帅”， 说白了，就是“钱治” ———做一样事， 给多少钱。这种方式也许很有效， 甚至立竿见影， 但它毕竟不是持久有效的办法。因为，第一， 它容易产生刚性。说白了就是希望钱发得越来越多， 如果今年的钱发得比去年少了， 大家的干劲、热情就容易消退。第二， 金钱有害兴趣。第三， 只靠金钱来调动下属的积极性，下属就只会想到金钱。本来，从逻辑关系上说， 付出了劳动， 然后组织给以一定报酬作为肯定， 但操作不好， 很容易颠倒过来， 变成“看菜下饭”———给多少钱做多少事。
从现实情况看， 一些学校之所以能够维持较高的奖金福利， 是因为有一笔不菲的“择校费”、“借读费”，越是“重点校”、“名校” 收入越高。但是， 没有了这笔收入， “钱治” 又如何继续？ 我们认为， 在加强敬业精神培养的同时， 要加强制度的规范、约束作用， 有些工作本身就是分内的事情， 就是职责范围内应该做好的，说白了，拿了工资就应该干活， 是无条件的， 没有价钱讲的。所以， 要通过制度规范各个岗位“ 做什么事”“做到什么程度”。在这个过程中， 金钱或物质奖励是起辅助制度管理的功效，而不是代替规章制度。
三、制度的制定与执行的关系
制度的制定应以现代教育思想为指导。否则， 它非但不能成为实施素质教育的“帮手”， 反而会成为背离素质教育的“帮凶”。一些学校的制度缺乏“面向全体学生”、“促进学生全面发展” 这一基本的教育理念， 执行得越是彻底， 越会使教育走向异化。
制度制定要做到全员性。制度不应是几个校级领导或最多加上中层干部十几个人二十个人“小范围” 就定的， “我制定， 你执行”， 制度制定的过程应该要自上而下、自下而上，甚至几上几下。教职员工参与了制度制定的过程， 就会感到这是“我们自己的制度”， 执行起来就更具自觉性。否则， 很容易产生“地位的保护作用” ———制度是上面强加给我的，表面上我不得不服从， 但内心很不以为然， 甚至设法规避或敷衍， 要表现出敢于摆脱权威的控制， 来保护我人格自尊的心态和行为。
制度一经教代会通过， 它就是学校的“法”， 要维护它的严肃性， 要严格、有效执行， 避免“两张皮” 现象———制度很完备， 但都是嘴上说说、纸上写写、墙上贴贴，就是不落地， 或者是给人看的， 是应付考核、评估、检查的， 事实上， 没有得到很好的执行； 要避免随意性———对我有利的我就执行， 对我不利的我就做出别的解释，甚至超然于制度之外、凌驾于制度之上； 要避免机械死板———制度的执行要标准唯一， 要一视同仁， 这是毋庸置疑的， 但执行的过程要体现人性化、个性化， 针对不同的人和事，做好解释、说服工作， 通俗地说， 制度是“死” 的， 执行制度的人应该是“活” 的。
四、制度的繁与简的关系
有的学校制度完备， 甚至近乎繁琐， 汇编在一起， 大开本几百个页码； 而有些学校却找不出几条制度，遇到问题， 临时开会研究， 所以， 一些学校会多， 开不完的会，扯不完的皮。在这对关系上， 有必要提及古人的“中庸” 之道———“过犹不及” ，“不达则生弊， 过度犹生弊”。这是一个“黄金法则”！
从另一个角度说， 在学校发展的初期， 制度可以多一些， 完备一些，甚至一事一制度， 但是， 当学校发展到一定阶段之后， 组织成员都接受了规章制度的有关要求，并且逐步内化为自己的自觉行为了， 直至最后“根深蒂固” 地养成了习惯。新教师进校后， 在这样一个浓厚氛围的学校文化里， 也很快被“同化” 了--- “蓬生麻中， 不扶自直”。这个时候， 制度就可以慢慢的减少了， 它的一些功能就可以让位给文化了。
五、制度的一般化与个性化的关系
现在， 各个学校的制度都差不多， 你把几个学校的规章制度摆在一起， 对照着看， 就会发现“似曾相识”， 如果说有什么不同的话， 可能主要是分配、奖励制度这一块。当然，这也不奇怪， 中小学都是基础教育， 都属普通教育， 学校规章制度肯定有其共性的一面， 不可能完全标新立异。何况， 长期以来， 我们是在计划经济体制下办学， 我们的文化更多的是重共性。
但是， 不同的学校办学的目标定位不同， 不同的学段培养的规格任务不同， 不同类型的学校面对的对象不同。比如， 城市学校、农村学校和城乡结合部的学校， 重点学校和普通学校，高中、初中和小学或完中、九年一贯制学校， 寄宿制学校与非寄宿制学校， 等等， 在学校管理的许多方面还是有差别的。因此， 应该认真分析学校办学的各方面因素， 据此制定出符合学校实际情况的那一部分的管理制度，一看这就是我一中的东西、那就是你二中的东西， 从而为学校有特色的发展提供有力的制度保障。
六、制度与文化的关系
谈三个层面的理解： 第一， 一个学校即使制度再怎么完善， 总会有“盲区”。学校发展过程中会遇到各种各样的新情况、新问题， 有些是未可预见的。每逢这个时候，制度就表现出一定的滞后性。而在制度有“盲区” 或者制度管不到的地方， 往往要靠学校文化来弥补、来填补， 而且，这种填补应是无缝无痕的、自然而然的。第二， 制度管理很重要，但如果一味依靠制度管理， 可能会过于刚性， 就像两个齿轮咬合， 如果不加点润滑剂， 硬碰硬， 很容易磨损。又如推磨时， 如果不撒下麦子等， 磨盘会发出阵阵的刺耳的声音，且很容易损坏。有人形象地比喻“制度是团队坚韧的构架， 离开文化的润泽， 就极易成为一口越补越漏的饭锅”。第三，任何管理最后都要上升到文化管理层面， 就是要形成一种自然秩序的学校文化。甚至可以这样说，文化有多深， 学校才能走多远！ 要用文化的手段达成心灵的高度认同， 组织中的每一个成员、每一个岗位都知道什么时候该做什么、为什么做、怎么做、做到什么程度， 无需领导天天盯着，制度时时“卡” 着， 这样， 学校的自然秩序就形成了。这种“自然秩序” 就是一种近乎本能的习惯， 或者说， 是一种常态， 一种下意识， 一种经过长期培养、历练、规范而形成的自然而然的状态，一种无需过多思考即可再现的回忆。其程序好像早已置于大脑中， 成为一种特殊的记忆， 一举手、一投足， 都是优秀的外化。通常人们说， “三流的学校人管人， 二流的学校制度管人， 一流的学校文化管人”，真到了这个层面，那就是管理的最高境界了。
（作者：江西教育学院教育系主任，教授）
